От того, насколько эффективен руководитель, напрямую зависит успех предприятия. Чтобы стать эффективным руководителем, в первую очередь необходимо наладить позитивные взаимоотношения со своими подчинёнными . Сотрудники всегда осознают разницу между хорошим и плохим начальником. Если им не повезло с руководителем, что ж — они просто работают за зарплату. Если же боссу удалось наладить с ними хорошие отношения, люди начинают работать намного эффективнее, не жалея собственных сил и времени для достижения результата.

Руководитель, который хочет добиться процветания фирмы, просто предоставляет своим сотрудникам определённую свободу для достижения намеченных целей. Плохой же руководитель чаще всего старается пресечь малейшую инициативу со стороны подчинённых.

Ещё один признак эффективного руководителя — внимательное отношение к людям . Он всегда в курсе, чем живёт коллектив в целом и каждый из сотрудников, всегда вовремя поможет и поддержит, подскажет и направит.

Очень важно запомнить, что эффективность руководителя — это вовсе не комплекс каких-то особых стилей и принципов. Эффективность руководителя включает в себя главные принципы взаимоотношения между людьми .

Можно ли развить в себе навыки эффективного руководителя? Разумеется, можно! Многие качества, без сомнения, закладываются в человеке самой Природой. И всё же, главное — неустанная работа над собой .

Нужно запомнить, что эффективный руководитель не ограничивается словами: он увлекает людей собственным примером . При этом он ещё — и хороший психолог : умеет так объяснить задачу, донести свои идеи и мысли, чтобы у подчинённых не возникло никаких недоразумений и разногласий.

Нужно уметь распределить задания так, чтобы не обидеть и не ущемить сотрудников, всегда знать сильные и слабые стороны каждого из них, не давить на работников, а дать понять каждому из них его ценность для коллектива. Для всего этого нужно обладать знаниями не только в сфере юриспруденции и экономики.

Чтобы овладеть всеми знаниями и навыками по-настоящему эффективного руководителя, созданы специальные тренинги . В ходе тренировок определяются стили руководства , которые помогают более эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Опытные тренеры учат координировать деятельность подчинённых , находить индивидуальный подход к каждому из них, оставаться лидером в любой ситуации . В ходе бизнес-тренингов развиваются такие качества, как лидерство, умение сформировать команду, планировать деятельность, развивать персонал. Все эти качества помогут в дальнейшем создать успешный бизнес и поддерживать его на высоком уровне.

Личная эффективность каждого сотрудника – главный инструмент компании, нацеленной на динамичное развитие. Определяется она простой формулой: ресурсы/результаты. И каждый собственник - учредитель - акционер нацелен минимизировать затраты при достижении ожидаемых результатов.

Подобно принципу электрического тока в металлах, руководитель призван упорядочить «трудовые» векторы каждого отдельно взятого сотрудника: минимизировать их затраты, при этом улучшив общие результаты деятельности.

Эффективный руководитель – это интернал, с яркой потребностью в самоактуализации, помимо прочего, нацеленный на накопление конструктивного опыта, имеющий высокую обучаемость и отличные навыки самоменеджмента.

Руководитель задействован во всех звеньях цепи любого бизнес-процесса. Целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, принятие решений, мотивация, контроль и учет, - те функции, которые необходимо оптимизировать руководителю.

Можно выделить несколько инструментов, помогающих руководителю стать именно «эффективным».

Команда

Крайне важно реализовывать стратегию оптимизации в рамках сплочённой и профессиональной команды. Поэтому первая фундаментальная основа – люди . Если на плечах руководителя лежит производство, продажи, любой значимый участок, не стоит стесняться в мерах. Команде нужны профессионалы своего дела. И их нужно найти, правильно мотивировать, ставить амбициозные цели. Если на этапе отбора не получилось выявить «баласт», нужно избавляться от него в ходе работы. Сотрудники, деятельность которых приносит основной доход, должны быть вознаграждены. А для того, чтобы не возникало «звёздной болезни», «звёздами» должны быть все. Это создаст дух правильной конкуренции. А эффективный руководитель – «сверхновая звезда» - поведёт их за собой.

Тайм-менеджмент

Второй неоценимо полезный инструмент – тайм-менеджмент. Необходимо систематизировать свою работу. Практичный и результативный инструмент для анализа «слабых мест» - фотография рабочего времени. Ведь именно с себя руководителю нужно начать. Здесь важно оценить своих «похитителей времени», понять, какие процессы, даже решения можно делегировать, оптимизировать процесс контроля, выделить дополнительный инструментарий для облегчения и ускорения хода бизнес процессов.

Энергетика

Энергетика – вот поле для гипервозможностей. И это ещё одна зона развития для эффективного лидера. Эмоциональный настрой команды – едва ли не 50% от гарантии общего успеха. И это один из самых трудных участков в управлении – мотивация, адекватное реагирование, стимулирование.

Эффективному руководителю важно создать свою уникальную атмосферу в коллективе. Через личную индивидуальность прийти к индивидуальности общей. В рамках конфликтов и стрессов, которые неминуемы, через позицию наблюдателя прийти к позиции коммуникатора. Важно не забывать, что сотрудники должны чувствовать себя комфортно не только в горизонтальной плоскости (во взаимодействии друг с другом), но и при общении с руководителем.

Три принципа

Резюмируя, хочу отметить еще несколько важных принципов в работе эффективного руководителя.

Во–первых, эффективный лидер всегда проводит анализ ситуации, участвующих субъектов, влияющих факторов, и только потом принимает решение. Возможности и альтернативы – вот, что руководитель должен видеть в случае неудачи. Ведь любая ошибка – это ещё один шаг на пути к успеху.

Во-вторых, эффективному руководителю не следует принимать решения, не получив полную информацию о том, что он должен сделать. Зачастую руководители в рамках общей глобальной стратегии «распыляются» и тратят усилия на ненужные «тактические скачки». Это приводит к увеличению процессов реализации плана и достижения ожидаемого результата.

Прежде чем начинать войну, нужно знать, против кого воюешь.

И ещё, эффективный руководитель – это всегда «МЫ», а не «Я»!

Татьяна Акимкина, руководитель отдела по поиску и подбору персонала (Направление FMCG), холдинг «Империя Кадров».

Текущая страница: 1 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Питер Друкер

Эффективный руководитель

...

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© О. Чернявская, перевод на русский язык, 2012

© Издание на русском языке. ООО «Издательство «Эксмо», 2012

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012

Эту книгу хорошо дополняют:

Друкер на каждый день

Питер Друкер, Джозеф Макьярелло

Менеджмент. Вызовы XXI века

Питер Друкер

Стив Джобс. Уроки лидерства

Джей Эллиот, Уильям Саймон

Уоррен Баффет

Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, – как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики , которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов – как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менеджменту, – студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

...

Питер Друкер

Предисловие

Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении людьми. Тема этой книги – управление самим собой в целях повышения эффективности своей деятельности. Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано. Но управлять самим собой всегда можно. Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чтобы работать эффективно, недостаточно ума, трудолюбия и эрудиции. Эффективность – это отдельная категория. Однако, чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов, склонностей или подготовки. Для получения результата руководителю нужно выполнять определенные – причем довольно простые – правила. Этот небольшой набор правил описан и прокомментирован в моей книге. Это отнюдь не «врожденные» качества, впитываемые с молоком матери. Проработав сорок пять лет консультантом у огромного количества руководителей в разнообразных организациях – крупных и малых предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных службах в Америке, Европе, Латинской Америке и Японии, – я не встретил ни одного «прирожденного» руководителя, который родился бы с умением эффективно работать. Все, кто получает высокие результаты сегодня, упорно учились, а потом долго практиковались в необходимых навыках, пока те не вошли в привычку. Но все, кто работали над собой, чтобы стать сильными, успешными руководителями, преуспели в этом. Эффективности не только можно – ей нужно научиться.

Руководители получают деньги именно за свою эффективность, независимо от того, работают они менеджерами, отвечающими как за выполнение своих рабочих обязанностей, так и за работу других сотрудников организации, или они независимые специалисты и несут ответственность исключительно за свой вклад в успех компании. Без эффективности нельзя достичь высоких показателей деятельности, сколько ни вкладывайте в свою работу знаний, сколько времени на нее ни потратьте, сколько усилий ни приложите. Однако до сих пор эффективности работы руководителей уделялось очень мало внимания, и это, в общем, неудивительно. Организации – будь-то коммерческие предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, крупные больницы или университеты – появились относительно недавно. Еще сто лет назад мало кто имел дело с крупными организациями – разве что заходил в местное почтовое отделение, чтобы отправить письмо. А эффективность работы руководителя – это эффективность человека в организации. До недавнего времени не было причин заострять внимание на результатах работы руководителей и переживать из-за ее низкой эффективности у многих из них. Однако сейчас большинство людей, особенно с хорошим образованием, бо́льшую часть жизни работают в организациях того или иного типа. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества – и даже его шансы на выживание – все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Эффективности можно научиться

Эффективно работать – вот главная задача руководителя. В какой бы сфере деятельности ни работал руководитель – в бизнесе или в больнице, в государственном учреждении или в профсоюзном комитете, в университете или в армейском подразделении, от него прежде всего требуется правильное выполнение задач , или проявление эффективности. Проще сказать, от него ожидают эффективной работы.

Тем не менее подчас руководящие должности занимают работники, не обладающие высокой эффективностью. Развитый интеллект у руководителей – весьма распространенное качество. Нередко встречается и богатое воображение. Уровень эрудированности обычно тоже очень высок. Однако прямой связи между этими качествами и эффективностью руководителя как работника не наблюдается. Люди с блестящими умственными способностями часто на удивление неэффективные работники; они порой не понимают, что при помощи одного только интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе. И не осознают, что развитый ум будет способствовать эффективности только при условии целенаправленного и упорного труда. И наоборот, в каждой организации найдутся очень эффективные сотрудники, истинные работяги. Пока другие лихорадочно мечутся, имитируя бурную деятельность, которую даже очень умные люди порой принимают за «творческий подход», такой трудяга, казалось бы, не спеша переставляя ноги, доходит до цели первым, подобно черепахе из старой басни.

Ум, воображение и знания – важные ресурсы, но только в сочетании с эффективностью они дадут результат. Сами по себе они всего лишь устанавливают планку возможных достижений.

Зачем нужны эффективные руководители

Казалось бы, это очевидно. Но почему в таком случае сейчас, когда практически все стороны деятельности руководителя всесторонне освещаются во множестве книг и статей, эффективности его работы уделяется так мало внимания?

Одна из причин такого невнимания к проблеме заключается в том, что эффективность – это особая технология, применяемая в организации работниками умственного труда. До недавнего времени таких людей в организациях было очень мало.

От работника физического труда требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение. Деятельность такого работника всегда можно оценить по количеству и качеству продукции, легко поддающейся определению и учету, такой, например, как обувь. За последние сто лет мы научились измерять продуктивность и оценивать качество физического труда, благодаря чему сумели многократно увеличить производительность отдельного рабочего.

Раньше во всех организациях основную массу составляли работники физического труда – например, производственные рабочие в цехах или солдаты на фронте. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления сосредоточивался в руках немногих «начальников», раздающих приказы подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность даже не ставилась под сомнение. Мы могли зависеть от «прирожденных руководителей» – немногочисленных в любой области человеческой деятельности, – которые словно родились со знанием того, чему другим нужно было напряженно и долго учиться.

...

Сказанное справедливо не только по отношению к бизнесу и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что более ста лет назад, во времена Гражданской войны, американское «правительство» состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было меньше пятидесяти человек, большинство из них были не «управляющими» и не политиками, а служащими телеграфа. Весь правительственный аппарат США времен Теодора Рузвельта, насчитывающий около 1900 работников, можно было со всеми удобствами разместить в одном из зданий на центральной улице Вашингтона.

В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения»: рентгенологов и лаборантов, диетологов и терапевтов, работников социальной сферы и других специалистов, которых сегодня приходится по двести пятьдесят человек на каждую сотню пациентов. За исключением медсестер там работали только уборщицы, повара и горничные. Врач был единственным работником умственного труда, и помогала ему обычно одна медсестра.

Иными словами, до недавнего времени основной проблемой организаций была продуктивность деятельности работников физического труда, которые выполняли то, что им говорили. Работников умственного труда в организациях было мало.

Работники умственного труда вообще составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Большинство из них были профессионалами (то есть их труд требовал специальных навыков), работали изолированно и в лучшем случае имели в помощниках клерка для канцелярской работы. Эффективность их работы или недостаток эффективности касался только их и влиял только на них.

Сегодня главенствующее положение занимают крупные организации, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. Во всех таких институтах, включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника умственного труда, а этот человек вкладывает в работу то, что у него в голове, а не силу мускулов или ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания и концепции, а не физическую силу. Эффективность их работы оценивается вкладом в успех организации.

Сегодня эффективность уже нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся. В наши дни просто недопустимо ею пренебрегать.

Система измерений и тестов, разработанная нами для оценки физического труда – от организации производства до контроля качества, – неприменима к оценке труда умственного. Нет ничего более непривлекательного и менее продуктивного, чем конструкторско-инженерный отдел, знаменитый быстрым и качественным изготовлением отличных чертежей никому не нужных продуктов. Работа над нужными продуктами – вот что делает умственный труд эффективным. Его нельзя оценить с помощью критериев, выведенных для физического труда.

Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему нужно только помогать. Но он должен сам направлять себя, причем направлять в сторону результативности и вклада в успех, то есть в сторону эффективности.

...

Некоторое время назад в журнале New Yorker была помещена такая карикатура: кабинет с табличкой на двери «Компания Ajax. Чес Смит, коммерческий директор. Продажа мыла». Стены кабинета голые, за исключением большого плаката с надписью: «Думаю». В кресле сидит мужчина и, закинув ноги на стол, пускает в потолок кольца дыма. Мимо проходят два человека постарше, и один из них говорит другому: «А откуда нам знать, что Смит думает сейчас о мыле?»

И действительно, никогда нельзя быть уверенным в том, о чем размышляет в тот или иной момент работник умственного труда. Но думать – это его специфическая работа; этим он и занимается.

Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей . Если его труд лишен эффективности, то желание трудиться и, соответственно, вклад в успех организации скоро уменьшатся и он превратится в обычного чиновника, отбывающего на работе положенные восемь часов.

Работник умственного труда не производит ничего такого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не производит материальный продукт: обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи, информацию. Сами по себе такие «продукты» бесполезны. Другому человеку с другим набором знаний необходимо взять его работу в качестве исходных данных и превратить их в конечный продукт, облечь в реальную форму. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной и бесполезной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать нечто такое, чего работнику физического труда делать не нужно. И ему нужно сделать так, чтобы его работа была эффективной. Он не может полагаться на потребительскую полезность своего продукта, как, например, человек, изготовивший пару ботинок.

Хорошо подготовленный, образованный, думающий работник – один из основных «факторов производства», благодаря которым высокоразвитые общества и экономики современного мира – Соединенные Штаты Америки, Западная Европа, Япония, а также все чаще страны бывшего Советского Союза – остаются либо становятся конкурентоспособными.

...

Это особенно справедливо по отношению к США. Единственный ресурс, дающий Америке преимущество перед конкурентами, – это образование. Американской системе образования далеко до идеала, но ее уровень значительно выше, чем в обществах бедных стран. Образование можно считать самым дорогим капиталовложением из всех нам известных. Общественные затраты, связанные с подготовкой доктора естественных наук, составляют от 100 до 200 тысяч долларов. Даже «свежий» выпускник колледжа, без профессионального опыта, – это инвестиции в размере не менее 50 тысяч долларов. Только очень богатое общество может себе такое позволить.

Именно поэтому образование и есть та самая область, в которой богатейшая страна мира, Соединенные Штаты Америки, имеет неоспоримое преимущество – при условии высокой продуктивности умственного труда. Продуктивность представителя этого вида труда выражается в его способности делать то, что надо, и делать это правильно. Вот что называется эффективностью.

Кто такой руководитель

Любой работник умственного труда в современной организации является руководителем, если в силу должностного положения или знаний он отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов – например, на способность предприятия вывести на рынок новый продукт и завоевать бо́льшую часть того или иного рынка или на способность больницы обеспечивать достойный уход за своими пациентами и т. п. Руководитель – мужчина или женщина – обязан принимать решения; он не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Считается, что в силу его знаний у него больше шансов принять правильное решение, чем у любого другого работника. Его место могут занять; его могут понизить в должности или уволить. Но до тех пор, пока работает, он отвечает за цели, стандарты и вклад в работу организации.

Большинство менеджеров – руководители, хотя и не все. В современном обществе руководителями становятся и те, кто не имеет отношения к управлению. В течение нескольких последних лет стало очевидно, что на ответственных должностях, связанных с принятием решений и осуществлением властных полномочий, современные учреждения не могут обойтись как без менеджеров, так и без «независимых профессионалов». Этот факт можно проиллюстрировать интервью из газеты с одним молодым американским капитаном-пехотинцем, участником боевых действий во вьетнамских джунглях.

...

На вопрос журналиста: «Как вам удается сохранять контроль над своими людьми в экстремальных ситуациях?», молодой капитан ответил: «Здесь всю ответственность несу я один. Если мои ребята, столкнувшись с врагом в джунглях, не будут знать, что делать, я не смогу помочь им, потому что буду слишком далеко. Моя работа – сделать так, чтобы они знали, как действовать. А их выбор будет зависеть от ситуации, которую в тот момент смогут оценить только они. Ответственность несу я, но решение принимают люди на местах».

Таким образом, получается, в партизанской войне каждый человек – руководитель.

Однако многие менеджеры не являются руководителями. Иными словами, влияние на эффективность работы в организации большого количества должностных лиц с огромным штатом подчиненных невелико. К этой категории относится, например, большинство начальников цехов на заводе. В буквальном смысле они просто надсмотрщики. Менеджерами их считают только потому, что они управляют работой других. Но они не несут ответственности и не имеют полномочий определять направление, содержание и качество работы или методы ее выполнения. Их работу в значительной степени можно измерять и оценивать по критериям производительности и качества, то есть по категориям, которые разработаны для измерения и оценки эффективности работника физического труда.

Исполнение работником умственного труда функций руководителя не зависит от того, руководит он кем-то или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в подчинении человек двести, тогда как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек: его самого и секретаря. Конкретный вклад руководителей в успех организации практически не зависит от количества подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек сделают гораздо больше работы, чем один или два, но это вовсе не означает, что их работа будет эффективнее и продуктивнее.

Умственный труд не поддается количественному измерению. Нельзя его измерить и по произведенным затратам. Эффективность деятельности определяется ее результатами, а на результаты не влияет ни количество занятых, ни объем управленческой работы.

Можно предположить, что чем больше людей занято исследованием рынка, тем скорее результаты их работы будут характеризоваться такими качествами, как глубина проникновения в изучаемые проблемы, творческий подход к работе и т. п., что в конечном итоге приведет к развитию и дальнейшему процветанию компании. В таком случае следовало бы нанять даже больше двухсот человек. Но, возможно, руководитель большой группы исследователей будет буквально завален проблемами, связанными с деятельностью двухсот или больше человек. «Управление» ими будет отнимать так много времени, что у него не останется сил на собственно изучение рынка и принятие ответственных решений. Он занят проверкой цифр, и ему не придет в голову спросить: «А что вообще подразумевается под нашим рынком ?» В результате он может не заметить важных изменений на рынке, что со временем приведет к краху его компанию.

Независимый исследователь рынка тоже может быть продуктивным и непродуктивным. Так, например, он может служить источником знаний и генератором идей, способствующих успеху компании, а может размениваться на решение второстепенных вопросов, которые многие теоретики принимают за исследовательскую работу. Поэтому он будет не в состоянии следить за происходящими вокруг событиями, а тем более их анализировать.

Во всех организациях, основанных на умственном труде, есть люди, которые никем не руководят, но при этом считаются руководителями. Следует признать, что ситуации, как в упомянутых выше вьетнамских джунглях, когда любой член группы в любой момент должен уметь принять жизненно важное решение, влияющее на судьбу всей группы, возникают нечасто. Тем не менее химик в исследовательской лаборатории, принимающий решение провести исследование так, а не иначе, в итоге определяет будущее своей компании. Он может быть директором исследовательской лаборатории. А может быть – и часто именно так и бывает – рядовым ученым без каких-либо управленческих полномочий, иногда даже совершенно неопытным работником. Точно так же решение о том, что считать «одним» продуктом в гроссбухе, может принять вице-президент компании . Но его может принять и младший бухгалтер. И это справедливо для всех областей деятельности современной крупной организации.

Я называю руководителями тех работников умственного труда, менеджеров или независимых профессионалов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации. Но ни в коем случае не следует считать, что большинство из них – работники умственного труда. Как и во всех других областях, в интеллектуальной деятельности имеют место и рутина, и неквалифицированный труд. Но в общем числе работников умственного труда руководителей больше, чем это отражено в организационных схемах многих организаций.

В наши дни ни для кого не секрет, что для процветания организации независимые профессионалы не менее важны, чем знающие свое дело менеджеры . Но мало кто осознает, как много людей сегодня даже в самой обычной организации – частной фирме или государственном учреждении, исследовательской лаборатории или больнице – вынуждены принимать решения, имеющие серьезнейшие, а порой и необратимые последствия. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет должностного положения. Более того, эти решения имеют такой же вес , как и решения, принимаемые высшим руководством. (На этот основной момент указывает господин Кэппел в своем докладе.)

Как известно, менеджер даже самого низшего ранга способен выполнять такую же работу, какой занимается президент компании или администратор правительственного учреждения, то есть планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Круг его действия может быть довольно узким, но в нем он – руководитель.

Таким образом, каждый, кто принимает решения, выполняет ту же работу, что и президент компании или администратор. И хотя масштаб его деятельности ограничен, он будет руководителем, даже если его должность или имя не указаны ни в организационной схеме, ни в списке внутренних телефонов.

И есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня: все они должны быть эффективными.

Многие примеры, использованные в этой книге, взяты из жизни и деятельности директоров, то есть лиц, отвечающих за эффективность управления организациями, включая промышленные предприятия, государственные учреждения, больницы и др. Основная причина этого – доступность информации о руководителях высшего звена. Кроме того, крупное всегда проще заметить и проанализировать, чем мелкое.

Но эта книга не о том, чем занимаются или должны заниматься «наверху». Она адресована всем, кто, будучи работником умственного труда, отвечает за действия и решения, способные внести вклад в успех его организации. Она предназначена всем, кого я называю руководителями.

Назначение на руководящую должность – это не только приятное и важное событие в карьере, но и тяжёлая, ответственная ноша. Чтобы кресло в дальнейшем «не жало», новоиспечённому начальнику без опыта стоит освоить целый ряд навыков, научиться общаться с подчинёнными. Как стать руководителем – коммуникабельным и эффективным? Какие качества для этого нужно развить? Кто поможет с обучением? По какому принципу надо выстраивать взаимодействие с подчинёнными?

Как организовать рабочий процесс?

Умение сконцентрировать внимание сотрудников на достижении общей цели – одно из ключевых профессиональных качеств руководителя. Как показывает практика, подчинённые, имеющие представление о конечном итоге деятельности всего коллектива, более мотивированы, заряжены командным духом. Бывает, что предполагаемый результат сильно отсрочен по времени, что, несомненно, подрывает стимул работать. В этом случае начальник может вместо долгосрочной цели поставить перед работниками отдела (предприятия) ряд промежуточных задач.

Игнорирование целеполагания – не единственная проблема менеджмента. Распространённой ошибкой руководителя без опыта является стремление взять на себя часть функций подчинённых, а также контролировать каждый шаг работников. В то же время у эффективного управленца на выполнение текущих обязанностей и дел уходит не более 25% времени. Большая же часть его усилий направлена на организацию процесса:

• разработку стратегии фирмы;
• оптимизацию организационной структуры;
• повышение профессиональной компетентности подчинённых.

В компании, где правильно подобран штат и отлажено взаимодействие персонала, руководителю не приходится отвлекаться от глобальных задач: с повседневной рутиной справляются работники.

Впрочем, контроль со стороны начальника всё-таки важен. Давая распоряжение подчинённым, руководитель должен следить за выполнением поставленных задач. Также нельзя вначале дать поручение, а затем, не дождавшись итогов, его отменить, переориентировав сотрудника на реализацию другого проекта. В сознании подчинённых должна четко улавливаться связь между целью и результатом. И дело здесь не только в мотивации, но и в самоощущении работника: накопившиеся незавершенные дела отвлекают от текущих задач, создают атмосферу психологического дискомфорта. Выходом из ситуации, когда загруженность мешает некоторым сотрудникам сосредоточиться, может стать перераспределение работы.

Как развить качества руководителя и управленческие навыки?

Можно стать руководителем, но так и не вырасти профессионально. А между тем конкуренция среди работников высшего эшелона на рынке труда достаточно серьёзная. Новое поколение управленцев отличается большей практичностью, мобильностью и независимостью мышления. Естественно, меняется и облик современного руководителя. Теперь недостаточно быть просто начальником: надо совмещать в одном лице организатора, наставника и лидера.

Какие качества следует развивать, чтобы по-настоящему стать руководителем?

• Административные и технические навыки, умение подбирать команду, выстраивать отношения с персоналом и партнёрами.
• Быть коммуникабельным, восприимчивым и критичным к новой информации. Уметь презентовать себя, находить подход к сотрудникам.
• Иметь инновационный потенциал, то есть мыслить категориями будущего, видеть перспективу, стремиться к переменам и оптимизации рабочего процесса, быть готовым к риску.
• Лидерские качества – группа психологических свойств, помогающая завоевать высокий статус в коллективе (уверенность в себе, надёжность, последовательность, активная жизненная позиция, решимость).
• Репутационная составляющая (честность, соблюдение этических норм, ответственность). Устойчивость к стрессам и фрустрациям.
• Стратегическое мышление – способность ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, последствия своих и чужих действий.

Для развития управленческих навыков необходимо, прежде всего, желание. Учителями новоиспечённого начальника могут быть вышестоящие авторитетные и опытные руководители. Если таковых в компании нет, за помощью можно обратиться к представителям другой организации. Не стоит забывать и о великой силе самообразования. Повысить компетентность помогут вебинары, тренинги, семинары, чтение развивающей литературы.

Настольными книгами руководителя могут быть следующие работы:

• Аллен Дэвид «Как привести дела в порядок»;
• Друкер Питер «Эффективный руководитель»;
• Кови Стивен «Четыре правила эффективного лидера»;
• Фокс Джеффри «Как стать первоклассным руководителем»;
• Рысев Николай «Технологии лидерства»;
• Саттон Роберт «Искусство быть хорошим руководителем».

Стили управления: как общаться с подчинёнными

Стиль общения руководителя с подчинёнными во многом зависит от характера начальника и специфики деятельности компании. Если человек, возглавляющий отдел (предприятие), убеждён, что люди не любят трудиться, больше всего хотят защищенности и не имеют амбиций, он управляет в автократической манере. Такая модель предполагает высокую степень централизации власти и контроля, применение в качестве стимула принуждения.

Руководителю-демократу больше по душе командная работа. Апеллируя к сотрудникам, он учитывает, прежде всего, их потребности в самовыражении и принадлежности. Он не навязывает своё представление работникам, но контролирует результаты их деятельности. При демократическом стиле управления полномочия максимально делегированы персоналу, между начальником и подчинёнными выстраиваются уважительные отношения.

Имея склонность пускать все на самотёк, руководитель, скорее всего, выберет либеральную модель взаимоотношений. При таком стиле подчинённые получают абсолютную свободу, а начальник играет роль координатора. Руководителя-либерала отличают вежливость, толерантность, доброжелательность, готовность выслушать критику в свой адрес и восприимчивость к чужим идеям. С другой стороны, ему не хватает настойчивости, решительности, требовательности к подчинённым.

В реальной жизни все три стиля управления в чистом виде не встречаются. Более того, в разных обстоятельствах один и тот же руководитель может вести себя как автократ, демократ или либерал. Его модель общения может со временем трансформироваться под воздействием традиций, сложившихся в коллективе, а также внутренних посылов, поставленных перед ним задач и требований.

Независимо от того, какой стиль управления руководитель выбирает, с подчинёнными он должен быть корректен и вежлив. Необходимо позволять сотрудникам высказывать свою (возможно, сильно отличающуюся) точку зрения. Когда кто-то из персонала допускает ошибку, худшее, что может сделать руководитель, – прилюдно унизить и оскорбить провинившегося. Хороший управленец все замечания к сотруднику выскажет наедине, без крика и ругательств. В то же время быть внимательным к чувствам других людей – вовсе не значит терпеть их некомпетентность, поэтому с нерадивыми работниками нужно без промедления расставаться.

Если даже под руководством человека находится два-три человека — он руководитель, который должен организовать их работу. А если от вас и ваших действий зависит жизнь целого коллектива? Каким должен быть руководитель? Какими качествами обладать? Просто ли руководить, или руководителем может стать далеко не каждый? Об этом мы и поговорим в нашей статье.

Знаете ли вы, что означает слово «руководитель»? Ведущий за руку. И суть деятельности руководителя – следить за целым. Не заниматься решением конкретных специализированных задач, а следить за всем процессом в целом, чтобы он был результативным.

Руководитель — это лидер, за которым идут люди

Можно ли научиться эффективности

Как вы понимаете слово «эффективность»? Ответ довольно прост – это правильное выполнение поставленных задач. То же самое эффективный руководитель. Он может быть наделен великолепными умственными способностями, иметь лучшие знания, но на практике показать неэффективную работу.
Поэтому умение управлять людьми, быть лидером дается не каждому. Идеальный руководитель в специализированной литературе описывается, как человек, обладающий такими способностями:

• умение анализировать;
• принятие решений и ответственности за них;
• умение работать с людьми;
• творческое мышление;
• хорошие знания математики;
• понимание структуры управления и особенностей своего предприятия.

Людей, обладающих всеми этими качествами, катастрофически мало. Но это не значит, что их нельзя в себе наработать. Да, это большой труд, но возможный. Руководитель, о котором можно сказать, что он на своем месте, умеет во всем добиваться результата. Для эффективности своей работы человеку, занимающему руководящее положение, нужны пять качеств, которые можно выработать:

1. Умение управлять временем . Правильно расходовать его.
2. Концентрация нужна на конечный результат.
3. Развитие сильных сторон не только у себя, но и у всех членов коллектива. Начинайте решать те задачи, которые выполнимы. Задачи, которые на данный момент решить невозможно, лучше отложить.
4. Умение определять приоритеты .
5. Умение принимать правильные решения . Надо понимать, что правильное решение – это не одно действие. Это правильные шаги в нужной последовательности.

Как распределять свое время

Время бесценно. Берегите его

Все на земле можно чем-то заменить, только не время. Поэтому нужно обязательно научиться им управлять. Определите, на что оно у вас расходуется. И если продуктивности мало, сократите время на этот процесс максимально.

Управление временем можно разделить на три этапа:

Регистрация

На выполнение любой работы тратится определенное количество времени. И его нужно научиться анализировать. Регистрируя затраты времени, можно выявить нерезультативные действия, от которых необходимо избавиться.

Управление

Полезные и необходимые дела нужно делать по плану. Плохое управление вами всего процесса производства забирает большое количество времени. А этого у хорошего руководителя быть не должно.

Читайте также: Образец заявления на компенсацию отпуска

Консолидация

Не делите дела на мелкие блоки. Таким образом, вы потратите безрезультатно слишком много времени. Временные блоки можно укрупнить, планируя все свои дела заранее. Берегите свое время. Разговоры с клиентами, проведение собраний, выдача необходимых документов – отнимает много времени. Эту работу могут делать ваши помощники, чтобы ваше время было потрачено на более продуктивные действия.

Как распоряжаться своим временем, чтобы его хватало на творчество и реализацию планов, мы поговорили. Рассмотрим, какими качествами должен обладать руководитель.

Личностные качества

Продуктивная работа на предприятии возможна в том случае, когда в коллективе создан соответствующий психологический климат. И здесь велика роль руководителя. Если он уверен в себе, то вызывает уважение со стороны подчиненных, и желание выполнять все его распоряжения.

Уважая своих подчиненных, вы получите уважение и от них

Важна и стрессоустойчивость. Во время производственного процесса могут возникать и проблемные моменты. И если в таких обстоятельствах руководитель теряет самообладание, теряется и авторитет.
Лидерские качества, несомненно, важны, чтобы вести людей за собой. Важно быть строгим, но справедливым. Люди смотрят не только на профессиональные качества руководителя. Они видят и мелочи: какой пример подает их начальник. И если он требователен к себе лично, не боится ответственности за свои поступки, сотрудники будут стараться соответствовать ему.

Очень важны человечные качества. Никто не отменял человеческого фактора. Уважение к подчиненным, понимание их личных проблем, вера в их силы вызовет обратное чувство уважения и желание лучше сделать свою работу.

Был проведен интересный опрос большого количества рядовых сотрудников различных компаний, у которых спросили, каким бы они хотели видеть своего руководителя. Ответы в большинстве своем совпали. Все предпочли бы начальника, который способен придумывать новые пути и новые способы организации производственного процесса. Чтобы его решения согласовывались с мнением своего коллектива, предоставлял свободу и был благосклонен к инициативам сотрудников. Чтобы он в них видел не только работников, но и людей, интересуясь их запросами, помогая решить их проблемы.

Подведем итоги: личные качества руководителя — это:

• высокие моральные требования как к себе, так и к окружающим людям;
• крепкое здоровье;
• наличие внутренней богатой культуры;
• доброе, заботливое и отзывчивое отношение к работникам;
• уверенность в своих силах.

Профессиональные качества

Данные качества должны характеризовать менеджера, как специалиста, опытного и грамотного:

• наличие соответствующего образования и, естественно, опыта;
• компетентность;
• эрудированность, самосовершенствование;
• умение критически воспринимать действительность и переосмыслить ее;
• поиск и использование новых технологий в работе;
• обучение своего персонала;
• планирование работы.

Но обладая этими качествами, можно не стать идеальным руководителем. Потому что помимо вышеперечисленных качеств для хорошего руководителя большое значение имеют деловые качества. Именно благодаря им он ведет за собой людей к успеху. Эти качества можно объединить в три блока.

Умение решать поставленные задачи

Практический интеллект

Логическое мышление. Использование своих знаний, навыков, опыта при решении производственных задач. Необходимые качества, но результативность управления не всегда зависит от правильного мышления и работы с информацией. Это происходит в связке с умением налаживания с людьми правильных отношений. И здесь не менее важен второй блок.